Problem z tradycyjnymi szkoleniami sprzedażowymi zawęzić można do kilku punktów. Pierwszy — odbywają się one ze stanowczo zbyt rzadko — z reguły raz do roku. Po drugie mają one na celu przede wszystkim integrację zespołu, a nie zdobywanie nowych kompetencji. Po trzecie często nie wiadomo, czy szkolenie przyniosło zamierzony efekt. Tym razem zajmijmy się tym ostatnim punktem, czyli tym, co ankieta po szkoleniowa daje szefowi sprzedaży.

Ankieta poszkoleniowa – niewystarczające narzędzie sprawdzające

Z reguły na zakończenie każdego szkolenia uczestnicy dostają do wypełnienia ankietę. Najczęściej dotyczy ona samego prowadzącego (jego umiejętności interpersonalnych, charyzmy, nastawienia do grupy) i oceny szkolenia jako takiego (jego organizacji, tematyki, panującej atmosfery). Wszystkie te informacje są z pewnością cenne dla organizatora (szczególnie działu HR), choć nie zawsze obiektywne, bo podyktowane indywidualnymi odczuciami uzależnionymi od wielu czynników. Natomiast dla szefów sprzedaży, wartość tych ankiet jest bliska zeru. Dlaczego?

Przede wszystkim jednak nie dostarczają one tego, co najważniejsze – wiedzy na temat tego, czego nauczyli się handlowcy. Nie weryfikują, czy np. handlowcy nauczyli się czegoś nowego, czy np. wiedza coś więcej o produkcie (jeżeli szkolenie było produktowe), nad którymi obszarami należy jeszcze intensywniej pracować, kto zapamiętał najwięcej a kto najmniej (oczywiście mówimy nie umiejętnościach a o wiedzy).

W ogólnym rozrachunku ankiety po szkoleniowe mają niską skuteczność – nie mierzą zdobytej wiedzy, a tym samym nie dostarczają szefowi sprzedaży żadnych informacji na temat kompetencji jego zespołu. W konsekwencji ten nie dysponując danymi, zarządza po omacku. Bo jak myślimy? Czy prawdziwego, doświadczonego dyrektora handlowego, który zarządza 100-osobowych zespołem sprzedaży, który ma target do zrealizowania, interesuje to, czy trener był miły? Czy miał kontakt z grupą? Wątpliwe.

Szkolenia na platformie

Zupełnie inaczej jest w przypadku szkoleń realizowanych przy pomocy nowoczesnych rozwiązań IT, np. platforma Sales Enablement (np. m.in. SalesOn). Wiele platform Sales Enablement ma też moduł szkoleniowy, gdzie handlowcy mogą w dowolnym czasie i miejscu rozwijać swoje kompetencje niezbędne do osiągania sukcesów indywidualnych (wzrostu sprzedaży swoich produktów), jak i firmowych (wzrostu organizacji jako takiej). Każdy moduł szkoleniowy kończy się testem sprawdzającym wiedzę i wskazującym obszary, które wymagają poprawy. Dzięki temu przełożony  może zaplanować ścieżkę rozwoju dostosowaną do konkretnych potrzeb danego handlowca i zaplanować ją na kolejne miesiące, aby nie zabierała zbyt wiele „czasu sprzedażowego”.

Rozwiązania Sales Enablement proponowane np. przez SalesOn sprawdzają się również w przypadku nowo zatrudnionych handlowców. Dzięki dostępnym testom wiedzy ogólnej mogą oni sprawdzić swoje kompetencje i wyjściową wiedzę, jaką dysponują. Te informacje mogą znacząco zwiększyć efektywność zaplanowanego procesu onboardingu i skrócić czas indukcji nowego handlowca.

Rzetelna analiza i autentyczne wsparcie dla menedżerów

Rozwiązania Sales Enablement niosą ogromną korzyść dla szefów działów sprzedaży. Pozwalają one bowiem świadomie zarządzać zespołem handlowców i podnosić jego kompetencje. To jednak jest proces, który powinien być zarządzany w sposób świadomy i oparty na potwierdzonych danych. Nie na niemierzalnych odczuciach.

Dzięki, możliwości realnej oceny umiejętności handlowców, menedżerowie mogą podejmować odpowiednie kroki na poziomie jednostkowym. Czyli planować indywidualne ścieżki rozwoju, podnosić kompetencje w wybranych obszarach i kłaść większy nacisk na wsparcie w określonych zadaniach. Mając świadomość określonych luk kompetencyjnych u handlowców, mogą zlecać ponowne przejście wybranej ścieżki rozwojowej.

Co równie ważne, mając wgląd w realizację szkoleń i wyniki testów sprawdzających menedżerowie mogą dostrzegać więcej istotnych spraw. Mogą dokonywać porównań pracy handlowców, zespołów czy regionów i rozwoju ich umiejętności w czasie (przed szkoleniem i po szkoleniu).  To cenne źródło informacji, dzięki którym mogą budować najbardziej efektywne zespoły i podejmować jeszcze lepsze decyzje biznesowe.

Konkretne dane o rozwoju pracowników

Żeby efektywnie zarządzać, trzeba mierzyć, a żeby mierzyć, trzeba mieć co mierzyć. Szkolenia SalesOn dają taką możliwość. Gwarantują szefom sprzedaży konkretne i rzetelne dane na temat rozwoju umiejętności pracowników. Znacznie bardziej przydatne niż te z tradycyjnych ankiet po szkoleniowych. 

Coraz więcej firm i menedżerów dochodzi do wniosku, że sama ankieta po szkoleniowa po odbytym szkoleniu to mało wartościowy materiał. Szefa sprzedaży również nie zadowoli rozmowa z handlowcami o tym, co sądzą o odbytym szkoleniu. Dział sprzedaży ma wszystko pomierzone, opisane w liczbach — wszystko musi być po prostu wyrażone w twardych danych. A nie być tylko ogólnym, subiektywnym opisem sytuacji. Wszystkich menedżerów, którzy chcą realnie zwiększyć sprzedaż poprzez zwiększanie kompetencji, zachęcamy do zmiany optyki szkoleniowej przestać postrzegać rozwój handlowców jako element miękki, a oprzeć go na twardych i konkretnych danych.

Zarządzanie działem sprzedaży to nieustanna praca nad zwiększeniem efektywności, analizowanie wskaźników oraz opracowywanie strategii i planów sprzedażowych. Jednak osiąganie wyższych wyników nie jest możliwe bez podnoszenia kompetencji handlowców ‒ a na to bardzo często niestety brakuje czasu. Bo co Ci z tego, że firma ma superprodukt, dobre ceny, jak handlowcy nie potrafią tego sprzedać? Jaka jest rola dyrektora sprzedaży w obszarze systematycznego podnoszenia umiejętności sprzedażowych zespołu? O tym przeczytasz w naszym artykule.

Wielu szefów sprzedaży zaniedbuje rozwój swoich handlowców

Praca szefa sprzedaży koncentruje się na stałym szukaniu sposobów na wygenerowanie wyższych przychodów. W tym celu managerowie sięgają po różne narzędzia: od technologii, przez wyznaczanie celów i monitorowanie aktywności, aż po rozwój umiejętności handlowców. 

Kłopot w tym, że wielu managerów nie rozumie jednej kluczowej kwestii (i bagatelizuje ją)  ‒ rozwoju handlowców. Rozwój handlowców to nie strata czasu, to nie koszt, ale inwestycja, która przekłada się na lepsze wyniki zamykania sprzedaży. Jednak nie zawsze proste jest zmotywowanie handlowców do systematycznego zdobywania nowej wiedzy i kompetencji. Dlaczego? Ponieważ każdy człowiek obraca się w pewnej sferze komfortu i według utartych wcześniej zwyczajów, które bardzo ciężko jest zmienić z dnia na dzień. Niezadowolenie, opór, niechęć, lęk (przed nowością) ze strony handlowców jednak nie powinny, a nawet nie mogą blokować managerów przed wdrażaniem nowych programów rozwojowych. 

Odpowiedzialnością dyrektora działu sprzedaży jest „dowożenie wyników sprzedaży”. Jeżeli przyjmiemy za fakt to, że im lepsi handlowcy, z większa wiedzą, większymi kompetencjami i motywacją, tym więcej sprzedają, to OBOWIĄZKIEM szefa sprzedaży jest zarządzanie rozwojem każdego handlowca. Bez względu na to, jak szef sprzedaży chce rozwijać handlowców, to to działanie powinno być realizowane jako jedno z kluczowych, a nie odkładane na „wieczne później” (czytaj: „nigdy” lub „niech dział HR się tym zajmie”).

Gdy szef sprzedaży rozmywa odpowiedzialność

Kolejnym problemem, który powoduje, że Twój zespół nie sprzedaje tak dobrze, jak by mógł (a zapewne wierzysz głęboko w to, że moglibyście sprzedawać jeszcze więcej), jest to, że szef „umywa ręce” lub rozmywa odpowiedzialność, oddając ją… niestety nie w te ręce, w które powinien.

Oddanie w ręce samych handlowców „decyzyjności” o tym, czy, jak często i z czego szkolić handlowców, to droga donikąd i po prostu pokazuje, że szef sprzedaży nie dostrzega zagrożenia, gdy handlowcom zwyczajnie nie chce się już zdobywać nowej wiedzy. To może być bardzo niebezpieczne dla niego jako dla szefa i tego, czy jego zespół w tym roku „dowiezie”.

Kto tak naprawdę zarządza działem sprzedaży? 

Rolą dyrektora sprzedaży (oprócz elementów twardych) jest motywowanie handlowców do ciągłego rozwoju. Oferowanie im szkoleń często jest atrakcyjne samo w sobie, szczególnie jeśli pokrywają się one z aspiracjami pracowników, np. z perspektywą awansu. 

Ale co wtedy, kiedy handlowcowi się nie chce już szkolić, nie widzi w tym potrzeby, uznaje, że „wszystko już wie”, twierdzi „ja pracuję tutaj 10 lat i mam superwyniki”…? Co z takimi handlowcami? Co z handlowcami, którym się po prostu nie chce… i szukają tylko wymówek, aby się już nie uczuć, nie rozwijać? 

Nawet gdy szef ma najlepsze intencje, firma ma najlepsze systemy do rozwoju handlowców, to co zrobić, gdy handlowcy to sabotują, szukają wymówek itd., aby się już nie rozwijać?

Co ma zrobić wtedy szef…? Tutaj warto odpowiedzieć sobie na pytanie… kto zarządza działem sprzedaży? Kto odpowiada za rozwój firmy i wyniki? Kto podejmuje decyzje i kto wytycza kierunki…? Firma, czyli szef, czy handlowcy?

Jeżeli decyzje i postawa handlowców wspierają rozwój firmy, prowadzą do tego, że dzięki ich decyzjom i opiniom firma się rozwija i ma szanse na lepsza sprzedaż, to wtedy świetnie! Powinno się brać pod uwagę każdy taki głos. 

Konsekwencja i jeszcze raz konsekwencja w zarządzaniu działem sprzedaży

Ale co w sytuacji, kiedy widzimy, że firma nie ma szans na większy rozwój, bo handlowcom się po prostu nie chce? Czy wtedy firma ma zrezygnować z rozwoju? Z większych celów? Z ambicji…?  NIE!

Nie można rezygnować z obszaru, który ma potężny wpływ na zwiększenie wyników firmy, tylko dlatego, że handlowcom się nie chce, mają inną wizję, inaczej na to patrzą itd. Wtedy nie ma jednego kierunku, a będziecie mieć tyle opinii i tyle pomysłów, ilu handlowców (i większość z nich będzie grała „do swojej bramki”, a nie do bramki firmy).

Dlaczego szef sprzedaży powinien twardo, konsekwentnie wdrażać i wymagać rozwoju, a nie słuchać tego, że zdaniem handlowców to nie ma sensu, im się nie chce, nie mają czasu. Idąc takim tokiem myślenia, wtedy większość firm powinna również zrezygnować z CRM, z trasówek, z wyznaczania targetów, z rozliczania za KPI itd., bo handlowcy też tego nie lubią, nie chcą być weryfikowani, nie chcą być zestresowani.

Pytanie tylko, czy jeżeli Wasi handlowcy powiedzieliby, że oni już nie chcą pracować na CRM, nie chcą raportować w SFA, nie chcą mieć targetów, nie chcą mieć wyznaczanych KPI… bo ich zdaniem to nie ma sensu, bo „i tak dobrze pracują”, to czy firma by z tych narzędzi zrezygnowała? Zapewne NIE.

Więc dlaczego tak łatwo przychodzi szefom sprzedaży zrezygnowanie z obszaru rozwoju handlowców, gdy tylko kilku z nich powie, że nie widzą sensu w rozwoju? Naprawdę? Nawet Robert Lewandowski, który jest jednym z najlepszych zawodników na świecie, cały czas trenuje, a należy do elity i nie twierdzi, że już nie ma sensu trenować.

Jeżeli chcesz, aby Wasza sprzedaż rosła, to rozwój handlowców musi być traktowany tak samo jak inne narzędzia ‒ CRM, SFA, targety sprzedażowe, KPI, trasówki itd. Po prostu to jest narzędzie do osiągania wyników, a nie okazja do zabawy na imprezie wieczornej lub „zrzucenie” odpowiedzialności za rozwój handlowców na HR. 

Wiemy jednak, że jako szef sprzedaży masz masę obowiązków. Wiemy, że w natłoku codziennych zadań bardzo łatwo jest odkładać rozwój na później. Jednak wdrożenie narzędzi pozwalających na zarządzanie kompetencjami handlowców jest kluczowym czynnikiem sukcesu w wielu rozproszonych organizacjach i nie należy dłużej zaniedbywać tego obszaru efektywnego zarządzania działem sprzedaży.

Jednym z narzędzi wspierających skuteczny rozwój kompetencji handlowców jest platforma SalesOn. Umów się z nami na niezobowiązujący videocall – wspólnie przeanalizujemy czy nasz system może Ci pomóc w zarządzaniu działem sprzedaży i zwiększeniu wyników sprzedażowych w Twojej firmie!